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思维方式比知识更重要，因为思维方式决定了知识的使用方向和使用方式。

    思维方式的创新比知识的创新更重要，只要思维方式有所创新，就能源源不断地产生新知识。

    思维方式的创新是一个很重要却很少有人研究的课题。我曾在一篇文章中提出：“像外行那样思考，像内行那样做事。”现在，我提出一种新的思维方式：“站在老板角度思考，站在员工角度做事。” From CMMO.cn

    外行心态为什么能够形成思维方式创新？因为外行不懂规矩和方圆，不清楚什么是习惯和惯例，不知道什么是现状，不了解什么是禁忌，而规矩、习惯、现状、禁忌都是创新最大的障碍。在营销领域，我们一直提倡“跳行”而不是“跳槽”，因为“跳槽”可能还是跳到相同的规矩、习惯和禁忌领域，“跳行”就是跳到其他行业，就可能打破规矩、惯例和禁忌。我们发现，很多行业的突破都是因为有几个“外行”的介入。在营销缺乏创新的时代，“外行”的价值可能比内行更重要。对于那些相对封闭的行业更是如此，一定要引入领先行业的人才进入，才能激活行业。希望集团的创始人陈育新提出“要永远保持外行心态”，我认为这是一个非常好的心态。笔者在十多个行业的服务经历表明，跨行业的经验非常重要。因为跨行业的经验本身就是创新，并且已经经过其他行业检验，证明是行之有效的创新。当然有很多人可能提出“隔行如隔山”的理由，但我们认为“隔行为隔理”。

    孩子们的思考算不上思维方式创新，因为成人都经历过孩童时代。我发现一个很重要的现象，学历较高的人总体上讲成功率较高，但世界上最成功的企业家往往学历并不高。知识既可以是创新的平台，也可能封闭创新的心灵。

    成人总是害怕问看起来很幼稚的问题，而幼稚的问题可能恰恰回到了最本质的问题。在一个企业，我发现每个人的月度方案中都有促销计划，我就问所有营销人员：“为什么一定要促销？促销的前提是什么？促销的本质是什么？促销的目的是什么？促销有什么替代方案？”我发现很多人像看外星人一样看着我，因为对于已经习惯于促销的营销人员们而言，这些问题太幼稚了。但如果连幼稚的问题都回答不了，又如何做好促销工作。

    我曾经在一家酒店企业任职，对那些“老酒店”们提出的已经约定俗成的工作和问题，我都要问为什么。初期，大家非常不习惯。因为大家已经习惯了不思考这些问题，因为他们的师傅就是这么教他们的。我的好处就是从来没有师傅教过我。慢慢地，酒店的管理者们学会了对习惯进行思考。就这样，一个没有酒店管理经验的人做酒店反而有了很大创新。

    创新要挑战幼稚，孩子们的问题正是如此。被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克为什么那么受人尊重？因为他的思考往往是从被人们称为“公理”的地方开始的。比如，什么是管理者？“公理”是“有职有权”的就是管理者，德鲁克正是挑战了“公理”，从而演绎出了一部部经典名著。

    伟大的创新通常在问题的根部开始。孩子们的思考往往就是如此。

    现在，我提出的“站在老板角度思考，站在员工角度做事”是一种新的思考方式，是管理者的思考方式，而多数的人思考是站在自己角度思考。

    “站在老板角度思考”更准确地说应该是“站在老板或上司的角度思考”。为什么强调“站在老板或上司的角度思考”，因为每个人的工作都要服务或服从于更高层次的工作，个人的工作做得再好，如果不能与上司或老板的目标协调也没有价值。我强调“站在老板或上司的角度思考”，就是要以上司或老板的角度看待自己的工作。

    “站在上司或老板的角度思考”，就是站在上司或老板的角度思考自己的工作的内容和工作价值。除了上司或老板明确提出的工作目标外，还要认真领会上司或老板没有明确提出来的目标，全方位地为上司或老板实现更高的目标服务。很多营销人员认为，完成销量就是自己的工作目标。其实，这只是营销人员的最低工作目标。在完成销量目标时，老板更高的目标可能是新机会新模式的发现，次级目标可能还包括新市场拓展、薄弱市场升级、建设基地市场等。

    上司或老板在下达工作任务时，一定有比工作任务更高的目标，有时甚至上司或老板对这些目标也只有朦胧的感觉。悟透了这些目标，才能在完成工作目标的同时，实现上司或老板的目标。

    完成了工作目标，上司或老板会很满意。悟透了上司或老板的目标，上司或老板会很赏识。老板提拔的人不一定是完成任务的人，通常是受老板赏识的人。

    “站在员工角度做事”更是能体现管理玄机的一种思维方式，它实际上解决的是以什么标准要求员工的问题。一般管理者习惯于按照管理者标准或优秀员工的标准要求员工，这是一个极大的误区。因为多数员工是难以达到管理者标准和优秀员工标准的，如果达到了，企业就会提拔。所以，一定要把员工当做普通人管理，管理设计一定要让普通人能够做好，这就是“站在员工角度做事”。如果一件事情普通人做不好，那么最有效的办法不是培训提升员工的能力，而是把工作设计得更简单一点。如果像麦当劳一样能够把员工的工作“傻瓜化”，那么招聘和管理员工就变得非常简单。

    我常常听到管理者骂部下“很笨”，如果他们不笨，你能成为他们的上司吗？管理的前提就是“部下比自己笨”。因此，骂部下很笨的管理者其实更笨。“站在员工角度做事”就是以“部下比自己笨”为管理前提，而在部下比自己笨的前提下还要做好工作，这就是考验管理者“笨不笨”的问题。

    “站在员工角度做事”就不需要“高标准，严要求”，而是要“低标准，严要求”。“低标准”做事就是要把复杂的工作流程化、标准化、程序化，让比自己笨的部下很容易学会。

    “站在老板或上司角度思考”很难，因为没有达到老板或上司的高度是很难按照他们的角度思考的，但只要以这种方式去做，总比不思考效果好。当然，我并不是主张部下去揣摩上司或老板的心思，而是告诉大家老板思考才是全局思维。

    “站在员工角度做事”更难。这样做的结果是员工工作简单化，但管理者的工作却复杂化了。把简单留给员工是正常的，把复杂留给管理者是符合逻辑的。www.yctpl.com

越大，就越接近死亡？

    规模经济早已被世人所认同，企业坚信：既然规模很小的时候能赚钱，那么规模做大了岂不更赚钱？
    然而，现实并非理论的简单推理。我越来越认识到，规模经济或许是个伪命题，甚至是一个诱人的陷阱。
    很多老板或许忘记了，企业最赚钱的时候恰恰规模并不大，很多白手起家的老板就是在规模并不大的时候完成了资本的原始积累。随着规模的扩大，很多企业反而慢慢走向了死亡的边缘。
    为什么规模的增长并没有挽救企业，反而把企业推向了死亡的边缘？
    难道规模经济理论失灵了？

    规模经济发生作用的前提

    我发现，多数企业的发展规划是建立在规模经济理论前提之下的。比如，多数企业会把自己的增长目标确定在30%左右，这是非常舒适的发展规划。30%的增长速度并非高不可攀，同时，又足以让各方满意。
    5年内从1亿元增长为5亿元，恰恰是30%左右的增长速度。这样的增长属于“死亡陷阱”的增长。为什么？
    所有理论都有前提。规模利润也有一个重要前提，即行业格局基本没有变化，盈亏平衡点是稳定的或不变的。只要行业盈亏平衡点不变，销量增长就一定能够带来利润的增长。也就是说，规模经济的前提是：只有你的规模在增长，而行业格局没有变化，竞争对手也没有变化。然而，这个前提在中国这个快速变化的环境中基本不存在。
    原因很简单，当你的规模增长时，你的对手的规模也在增长。当所有对手的规模都增长时，盈亏平衡点就在变化。所以，年终盘点时，虽然销量增长了20%，利润却下滑了30%。
    这一点也不奇怪，因为企业的集体增长改变了规模经济的所有前提。
    当一个企业的对手的销量也在增长时，企业的利润增长就不取决于规模的增长，而是取决你的增长速度与对手的平均增速之差。如果你的增长是30%，而你的主要对手的增速是50%，那么，你的利润不是增长了，而是下滑了。
    随着行业的发展，盈亏平衡点也在提高。10年前，一个销售额只有1000万元的企业活下来了，因为那时行业的盈亏平衡点可能低于1000万元。现在，销售额10亿元的企业可能倒下了，因为该行业盈亏平衡点可能已经提升到15亿元。
    如果企业的增长速度无法赶上盈亏平衡点的增长，那么规模经济就不会发生作用，增长无法改变命运，只不过会死得更晚一点而已。

    超过行业盈亏平衡点的增长

    目前，中国多数行业已经进入了产业集中时代。产业集中时代的特点就是盈亏平衡点的提速非常快，这个时期也是行业淘汰率最高的时期。多数经历创业期九死一生的企业就是在规模做大后，死在产业集中的超常规增长上。
    这就是中国市场的特点。中国经济是追赶型经济，行业的盈亏平衡点在快速提升。这导致规模经济的基本前提不存在。这与西方发展国家的市场环境差别很大，因为成熟的发达国家市场环境变化比较慢，盈亏平衡点的变化比较缓慢，规模经济的效应就比较明显。
    格兰仕进入微波炉行业，三年之内迅速做到行业第一。这样爆发式的增长一定是符合规模经济规律的。因为格兰仕的增长远远超过了行业盈亏平衡点的增速。
    最惨的是格兰仕的竞争对手。因为格兰仕借助规模优势，采取快速降价的方式迅速提升行业盈亏平衡点。格兰仕可能每年把行业盈亏平衡点规模提高一倍，除非其他微波炉企业的增长速度能够达到100%，否则，销量增长不仅不能带来规模效益，企业反而会在增长中死亡。格兰仕的对手们难道没有增长吗？只不过他们的增速没有赶上行业盈亏点的增长速度而已。
    爆发式增长的特点就是行业格局和对手状态在短期内没有重大变化的情况下，企业规模发生了巨大变化。在盈亏平衡点基本稳定的情况下，规模经济的命题是成立的，因而爆发式增长能够带来利润的同步增长。

    爆发式增长

    中国每一个在产业集中过程中活下来的企业，几乎都曾经历过一个爆发式增长的过程。当爆发式的增长获得了行业支配地位时，就获得了决定行业盈亏平衡点的资格。谁掌握了决定行业盈亏平衡点的资格，谁就有可能随时“清理门户”。当年，长虹的倪润锋决定通过降价“清理门户”，降价的实质是短期内迅速提高了盈亏平衡点，从而使得数十亿规模的企业迅速走向死亡。
    爆发式增长，这一点对中国企业特别重要。按照西方的某些理论，爆发式增长是非常可怕的，因为爆发式增长是非常不稳定的增长。跨国公司特别重视企业的安全、稳定，因为他们本身是远离盈亏平衡点的。而安全、稳定却恰恰是中国企业的致命伤，因为如果不能快速逃离盈亏平衡点，企业就永无安全、稳定可言。
    由此看来，仅仅关注增速是没有用的，同时还必须高度关注盈亏平衡点的提速，因为盈亏的提速会抵消增长对利润的贡献。
    盈亏平衡点的提高抬高了行业门槛，使得低于盈亏平衡点的企业被淘汰。因此，我们提出盈亏平衡点增速就是企业增速的底限。
    在确定企业增速时，人们或许会参考GDP增速、行业增速，比如国家GDP的增速是9%，行业增速是12%，那么，低于9%或12%的增长算不上真正的增长。
    但是，哪个企业在确定增速时参考了行业盈亏平衡点的增速呢？但正是盈亏平衡点的增速决定了企业的生与死。如果行业盈亏平衡点提升的增速是20%，那么，企业增长速度低于20%其实就是在慢性死亡。这就是为什么那么多企业年年都陶醉在增长时，但若干年过去了，死亡却悄然降临的原因。
    企业在制定规划时，一定要有规划的上限和下限。上限就是掌握盈亏平衡点的决定权，从而决定对手的命运；下限就是追着盈亏平衡点走，只有高于盈亏平衡点的增速，才能免于死亡。
    格兰仕正是因为掌握了决定行业盈亏平衡点的权力，所以行业对手的命运由它决定，而其对手们却决定不了自己的命运。

    规模利润太不可靠

    中国市场太独特了，一些在西方不需要提示环境前提的理论在中国往往不适应。其实，并非理论错了，而是对理论的理解必须悟透其得以成立的前提。
    什么时候把理论的前提悟透了，才算参透了理论。
    规模利润本来不是伪命题，但理解和应用不当，就是不折不扣的伪命题。
    规模利润其实是个陷阱。只有当对手没有规模时，规模利润才成立。当行业经过多轮淘汰实现产业集中，剩下的都是行业巨头时，规模利润就基本失灵了。家电行业最风光的时候其实是规模并不大的时候。现在，因为剩下的都是巨头，所以规模利润的前提已经不存在。
    规模利润太不可靠了，所以，企业发展到一定规模时，一定要摆脱对规模经济的依赖。很多靠快速增长支撑的企业，当企业增速放缓时就迅速走向了衰亡，最有名的案例是曾经贵为世界PC之王的康柏，一旦停止高速增长就陷入困境，并被HP收购。HP收购康柏时，PC的规模远不如康柏，但HP赢利状况非常好。因为HP早已摆脱了规模经济的赢利模式，进入了品牌利润和结构利润的赢利模式。
    规模经济时代，盈亏平衡点是由行业决定的，因此，企业的命运也是由行业决定的。这是非常可怕的。在品牌利润和结构利润情况下，盈亏平衡点是由企业自己决定的，企业因而能够把握自己的命运。
    跨国公司基本上已经度过了规模经济时代，进入了品牌经济时代。品牌不经济的时代甚至已经降临跨国公司，因为最优秀的跨国公司已经进入了结构经济时代。
    中国企业与跨国公司的主要差距不在于规模太小，而在于跨国公司早已逃离规模经济，而我们还在视规模为王道。www.yctpl.com

连锁最本质的特征是什么？多数人讲是“五统一”，即统一形象、统一产品、统一配送、统一价格、统一管理。
    “五统一”对连锁店意味着什么？意味着成本的提高，意味着市场反应能力的下降。如果没有带来其他方面的好处，就意味着盈亏平衡点的提高和进入门槛的提升。

    连锁的价值和本质

    那加盟商为什么还愿意加盟？并非因为“五统一”，而是因为连锁能够提供加盟商所没有的价值。
    提供给加盟商所没有的价值，就是连锁的本质。我认为，连锁的本质是独特的商业模式和管理模式。所谓本质，就是其他的价值是围绕它衍生的，离开本质的东西，其他东西就丧失了价值。
    不同的连锁企业在产品、价格、形象上可以完全不同，甚至商业模式和管理模式也不相同，但成功的连锁商业模式和管理模式遵循相同的逻辑。只有掌握了独特的商业模式和管理模式，才能抵消“五统一”所带来成本的提升。
    麦当劳的管理中有一些似乎很另类的做法，这些做法恰恰体现了连锁的本质。比如，麦当劳的店长一定要从店员做起，一定要有各个岗位的工作经历。再如，麦当劳不招“天才”与“花瓶”，用生不用熟，更钟情“小人物”，不论地位高低，一定要从普通员工做起。
    麦当劳为什么特别强调工作经历，因为一种商业模式和管理模式很难通过培训掌握，只有通过工作体验逐步体会。这样的培训，实质上是一种同化式培训，这样的培训才能够做到知行合一。

    中国式加盟：卖“店招”

    观察中国的连锁加盟，大致有以下几个特点：
    第一，加盟店的管理者（店长）基本上是投资者，店员基本是投资者的亲戚和旧属。
    第二，加盟店管理层和店员基本上只是经过培训即上岗，极少有在其他门店全面体验的工作经历。
    第三，基本上是加盟商自己选店，充其量由连锁总部把把关而已。
    具备这些特点的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更准确地说是卖“店招”。因为缺乏商业模式和管理模式的统一，严格说来并不是真正的连锁。
    麦当劳具备了典型连锁的基本特征，因此，我们把中国的连锁系统与麦当劳作个对比。

    不要让加盟商做店长
    试问：麦当劳的店长是加盟商，或加盟商是店长吗？
    不是。中国的多数连锁店恰恰相反。加盟商只是资金提供者和受益者，至于能否参加加盟店的管理，关键在于是否取得店长资格。
    但是，看看国内的连锁店，加盟商基本上都是店长，老板兼店长的现象非常普遍。以我的观察，国内连锁的加盟商多数曾经是生意人，他们的管理模式与连锁的规范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主导连锁店的管理，商业模式和管理模式的移植就极其困难。
    我曾经试图说服多家连锁企业把投资者屏蔽在连锁店管理之外，均遭到连锁各方的强烈反对。加盟商反对是因为只有参加经营管理才放心，连锁企业反对是因为无法提供大量合格的店长和店员。
    我曾经参与创办的一家连锁企业，初期把投资者屏蔽在经营管理之外，只允许投资者派一名会计。虽然收益率非常高，但投资者千方百计地渗透到经营管理中来，甚至组建加盟商协会。相对于投资收益，中国的加盟商更在乎管理权。
    另一家我非常熟悉的连锁企业，投资收益非常高，2年内能够收回全部投资。因为投资者就是店长，经营管理全部由投资者主导，在利用连锁企业的品牌打开市场并熟悉进货渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下进货的现象。连锁企业的管理模式形同虚设，除了“店招”相同，其他基本不同。

    把加盟店员工纳入总部管理系统
    试问：麦当劳的店员是加盟商的亲戚和旧属吗？
    不是。在麦当劳连锁系统，店员不是属于哪个加盟店，而是属于整个麦当劳连锁系统，店员可以在各个门店之间调动。
    国内的连锁店，店员属于门店而不是连锁系统，并且基本上是加盟商招募的，而不是连锁系统招募的，连锁方只不过承担了入职培训而已。

    帮加盟商选好店址
    试问：麦当劳的店址是加盟商自己选定的吗？
    不是。是麦当劳公司选定并租赁或购买后转租给加盟商。在麦当劳的商业模式中，租金收入是重要的利润源泉。如果没有麦当劳“选址专家”的美名，加盟商可能那么踊跃吗？
    但是，看看国内的连锁，基本上是加盟商选店址。因为加盟商选店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的现象非常普遍。
    加盟店的投资与管理必须分离

    连锁的本质决定了加盟店的投资与管理分离才是常态，对加盟商实行“托管”才是正道。虽然有部分投资者经过培训能够掌握连锁的商业模式和管理模式，但并不意味着多数投资者能够做到。作为连锁的基本价值观，即使投资者经过培训成为合格的管理者，我也反对投资者管理自己投资的企业，因为个别投资者产生示范效应。
    连锁以规模取胜，这是很多连锁企业发展初期的策略。当门店扩张太快时，连锁企业是无法为加盟商源源不断提供人才的，因此，加盟商在人才和管理上的“自救”就成为常态。加盟商的“自救”固然能够短期内弥补连锁企业管理能力的不足，却让加盟商从加盟之初就形成了对连锁企业的离心倾向。
    中国的连锁目前还是产品导向，一个好产品带动一群连锁店。加盟商看中的是连锁方的产品，只要产品好，加盟商在经营上自有高招。这可能是加盟商强烈要求参与管理的原因。
    不过你要知道，建立在“好产品”基础上的连锁，随着竞争的激烈，必然会逐步减少。因此，只有建立在独特的商业模式和管理模式上的连锁，才是连锁的方向，才有可能基业长青。www.yctpl.com

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我觉得很有道理，值得学习！！！

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板式家具十大品牌排行：1、红苹果家具 2、意风家具 3、掌上名珠家具 4、玉庭家具 5、温州富得宝家具6、迪诺雅家具 7、德泰家具 8、太平洋家具 9、ROCO劳卡 10、联邦家具

　　1、红苹果家具

　　红苹果家具在广大的消费者心目中，无论是知名度还是美誉度都相当的高。该公司生产的板式家具产品，外形时尚，色彩鲜艳。红苹果家具公司1981年成立于香港，1987年在深圳设立生产基地，1993年开始内销.专业从事高档板式家具、床褥及沙发的研发、生产及经营，注册资金7150万港元，资产总额5亿3千万元，是国内最具规模的家具生产企业之一。厂房面积超过25万平方米。公司吸纳了大批专业设计、市场营销和企业管理人才，并有素质较高的熟练工人两千多人。二十多年来，公司重金投入技术的引进和设备的革新，目前拥有从德国、意大利、美国、瑞士引进的全套板式家具和床褥生产设备，实现了优质、高效、现代、环保的生产构想。“真材实料才是真诚所在”是红苹果人的信念，致力于引领家具时尚，倡导健康生活的红苹果将一如既往地为打造健康、环保、个性、时尚的家居产品而不断开拓进取。2008年度板式家具十大品牌排行第一。

　　2、意风家具

　　北京利丰家具制造有限公司成立于1987年，坐落于北京朝阳区，交通便利，环境优雅。公司占地200亩，建筑面积80000平方米，是一家生产实木家具和环保型扳式家具为主的大型股份制企业。

　　长期以来，“E风”品牌以其优良稳定的品质，简洁大方的设计深得消费者的青睐。产品畅销北京、湖北、青岛、大连、山西、河南、山东、内蒙等40多个城市和地区。

　　德国“爱格（原爱家）板”，“瑞好”的封边，法国“芬得利”热熔胶，德国“海蒂诗”导轨，意大利“法拉利”的铰链，让产品表里如一，经久耐用。

　　以市场为主导，以资产为纽带，以发展为主题，是利丰人探索发展品牌的理念。

　　“以人为本，不断创新是企业的发展理念。”

　　顾客为先，服务至上是利丰生生不息的经营理念。

　　锐意进取，与时俱进是利丰人的拼搏精神。

　　板式家具十大品牌排行第二。

　　3、掌上明珠家具

　　集团始创于1990年，经过十八年的励精图治，已发展成集设计开发、生产、销售于一体的现代化大型企业集团。

　　位于中国成都崇州的明珠家具工业园，占地数百亩，拥有现代化标准钢制厂房和国内一流的家具研发中心、物流中心和展示中心，从德国、意大利引进了世界一流自动化生产线及具有国际先进水平的质量检测实验室，并依托著名院校组建了具有强大研发实力的研发中心。集团现下辖板式家具厂、沙发厂、茶几厂、大理石厂、餐桌厂、电视柜厂、床垫厂。

　　遍布全国的统一装修风格、统一品牌形象、统一经营模式的“掌上明珠”专卖店已达千余家。目前，“掌上明珠”家具不仅深受国内消费者的喜爱，还远销日本、澳大利亚、中亚等国家和地区。

　　品质铸就品牌，服务造就市场，明珠人以开放、包容的姿态迎接市场的挑战，不断推出质量上乘、款式新颖、价格合理的优质产品，让每一位选择掌上明珠的顾客，切身感受到掌上明珠家居生活方式带来的舒适、温馨与快乐。

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　　4、玉庭家具

　　玉庭家具生产商是东莞永信家俱制造有限公司

　　东莞永信家具制造有限公司位于广东省东莞市南城区，毗邻环境优雅的“绿色世界”。

　　成立于1994年的永信家具，拥有一支优秀的设计和专业技术队伍，专业生产贴纸、木皮板式家具和沙发。目前生产厂房达4万平方米，引进德国、意大利的先进生产设备，建立了广泛的营销网络，公司产品远销全世界。

　　永信家具拥有“玉庭”和“生活物语”两大品牌，产品类型涉及客厅、餐厅、卧房、书房等系列，以营建舒适自在的家居空间为设计和生产的原动力，在选材和设计之间达到平衡，延展生活化的风格，为顾客营造高端的生活品质。1999年永信率先原创设计、开发浅胡桃系列家具，以严谨的工艺质量配合时尚创新的设计，产品一枝独秀，引领国内外市场。

　　永信家具以其极具文化内涵的产品和优质高效的服务，深受顾客青睐。连续多年在国际名家具（东莞）展览会和上海国际家具展览会上荣获系列金奖。

　　面对未来发展，永信家具将本着“诚实守信、团结拼搏、开拓进取、创新务实”的精神，锐意变革管理机制、推行“ＩＳＯ9000质量管理体系”，进一步巩固在业界的核心竞争力。

　　为了建设更加美好的生活品质，永信每一天都在努力！

　　板式家具十大品牌排行四。

　　5、温州富得宝家具

　　富得宝家具创建于1988年，发展至今已成为集团化运营的集研发、制造、营销于一体的国内大型家具企业。

　　历经多年的品牌运作、市场经营，已在国内外市场形成“富得宝”品牌的知名度、美誉度、信用和商誉，是国内首批通过ISO9000体系、中国绿色环境标志产品认证的企业之一。产品涵盖了中高档的实木、板式家具，形成美式与欧式及现代时尚产品风格。旗下产品有“蓝堡”、“富得宝”两大品牌：蓝堡、埃莉诺、德瑞特、维德、胡桃、新年华共六大系列产品。拥有中高级管理和研发人员100多名，遍布全国市场700多个特许加盟终端市场，并形成了美国、意大利、德国、西班牙、日本、阿联酋、马来西亚、台湾等18个国家和地区的出口业务渠道。

　　企业秉承“创造家居文化的富得宝”的战略定位，“设计演绎优越生活”的品牌主张和“持续创新家居生活方式，提升人生价值品位”的最高企业理念，依托先进的德国USG公司建立的产品研发与制造技术，依靠意大利与德国引进的现代化装备流水线，构建以特许经营为主体的国内市场推广模式，ODM/OEM、国/内外工程为主导的专业出口业务模式。从而实现了企业稳健而快速的增长。
　　6、迪诺雅家具

　　迪诺雅品牌是深圳市仁豪家具发展有限公司旗下品牌。深圳市仁豪家具发展有限公司创办于1999年9月，是一家集民用板式、板木和实木家具研发、生产、营销于一体的大型专业化家具制造企业，凭借富有行业竞争力的产业及资源优势，正大步迈向集团化管理、品牌化经营、规模化生产的发展道路，携旗下“迪诺雅”品牌跻身于国内最具影响力的民用家具企业和品牌的行列。

　　公司现有员工1700余人，其中专业管理人才和中、高级专业技术人才达450名，已形成一支优秀的管理、研发、生产、营销、客服精英团队。公司建成占地面积达14万余平方米的高标准生产厂房和现代化的办公大楼，拥有四家直属生产厂、两家控股生产厂，并全线引进意大利、德国自动化生产设备及品质检测设备，严格按照国际质量、环保标准进行生产和管理，实现了产品高品质的要求。2007年公司斥巨资扩建的面积达8万平方米的二期工业园也已建成投产，使公司在产品研发、品质控制、营销管理、客户服务等方面又得到了全面提升！公司于2001-2002年先后被评选为“深圳市家具协会常务副会长单位”、“广东家具商会常务理事单位”、“中国家具协会常务理事单位”、“全国工商联家具装饰业商会常务理事单位”、并通过ISO9001国际质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和质量环保产品认证，2008年1月被广东省政府评为“2007广东家具行业综合实力百强企业”、“2007广东家具行业双十强企业”，成为中国家具行业快速发展的模范型企业。

　　板式家具十大品牌排行第六

　　7、德泰家具

　　板式家具十大品牌排行第七　

　　8、太平洋家具

　　太平洋家具有限公司成立于1982年，位于广东省佛山市顺德区龙江镇。专业生产高挡沙发、组合型软体套床，拥有品牌：“帝皇”、“林保坚尼”、“成匠”。

　　业务范围：沙发、软体套床。

　　公司总部专职员工600人。

　　销售网络：国内各大中城市及香港、澳门、台湾、美国、加拿大、日本、法国、印尼、伊拉克、马来西亚等国家和地区。

　　公司在管理方面：力求目标明确、职责清楚，以实现效率和公平的协调。

　　在用人方面：实行人本管理，大胆任用，细心培养，以实现个人和企业的同步成长。

　　在市场方面：推行诚信经营，维护行业秩序，以期待厂商共赢和良性发展。

　　公司荣誉

　　中国驰名商标（帝皇）；

　　广东省名牌（帝皇）

　　中国家具行业领军企业

　　公司经营理念：超值产品、满意服务

　　公司质量方针：精益求精、缔造卓越

　　2008年度板式家具十大品牌排行第八。

　　9、ROCO劳卡

　　Roco劳卡公司是一家源自意大利著名家具品牌，主要产品是整体家具系列。七年来劳卡公司不断开发新产品，在新开发的产品上结合新技术、新工艺，提升新型产品的品质，推出领潮流的时尚外观。实用功能主义和简约时尚风格的完美结合，让劳卡公司产品在国内市场深受消费者喜爱。

　　劳卡公司由于出色的产品，倍受瞩目。凭多年经验和新技术的结合运用，并在产品开发上不断括宽产品的新类型。由单一的整体衣柜到拥有多样的品种，整体衣柜、时尚书柜、推拉柜门、隔断门、鞋柜、酒柜、电视柜、床头柜、床、电脑台和办公家具等板式家具产品。

　　让您不管在卧室、书房、客厅，都处处体验到劳卡整体系列家具带来的居室协调统一，时尚潮流又不失实用

　　板式家具十大品牌排行第九。

　　10、联邦家居

　　高尚品味，源于“原创设计”

　　联邦集团是行业内公认的最早坚持原创家具设计，走自主设计开发路线的少数企业之一。“以设计为先导，弘扬中国家居文化，引领国内家具消费潮流”是联邦集团早期提出来的产品开发目标和口号，并提升到打造企业核心竞争力的高度。为此，联邦集团专门成立了设计公司，吸纳国内及法国、台湾等优秀设计师加盟，建立起了一支近百人的设计师团队，投入了巨额研发经费进行家具产品的开发，使联邦保持了强大的产品竞争力。

　　联邦的设计追求之路，一直在自觉求解本土企业品牌和价值链的成长之道，全力打造“中国制造”的价值链。在中国家具业高度分散和低水平的起点上，从一开始就摆脱“低端”和“复制”的诱惑，回归消费本源，追求原创设计，融汇西方现代家具风格和中国传统家具文化精髓。因此，联邦的产品富有深刻文化内涵和鲜明的时代特征，成为“高素质生活”的代名词，引导着人们的消费观念和潮流。

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1.生意是为社会大众贡献服务的，因此，利润是它应得到的合理报酬。
　　2.不可一直盯着顾客，不可纠缠啰嗦。
　　3.地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。
　　4.商品排列得井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱无章的小店，常有顾客登门。
　　5.把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。
　　6.销售前的奉承，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。
　　7.要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。
　　8.不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。
　　9.采购要稳定，简化。
　　10.只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。
　　11.不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。
　　12.要多周转资金。一百元的资金周转十次，就变成了一千元。
　　13.遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。
　　14.当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。
　　15.出售好商品是件善事，为好商品作宣传更是件善事。
　　16.要有这样坚定的自信和责任感：如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。
　　17.对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。
　　18.即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。
　　19.既然要雇店员为自己工作，就要在待遇，福利方面订立合理的制度。
　　20.要不断创新。美化商店的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。
　　21.浪费一张纸，也会使商品价格上涨。
　　22.商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说，“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。
　　23.严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。
　　24.儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。
　　25.经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。
　　26.要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”
　　27.推销员一定要随身携带一、两件商品及广告、说明书。
　　28.要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚集过来。
　　29.每天的报纸广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。
　　30.商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。 

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这是一个真实的故事。

老王是个A省省会当地最大家装公司的首席设计师，他是一个传奇式的人物。

五年前，一天，有一位刘先生来到了他的家装公司，这位顾客刚在该省会买了一套江边高层豪宅，有三百多平米，注意，是五年前，房地产的价格还没有像现在这么疯狂。当时的价格已经是1万多元一平方，在当时已经是天价了。

设计师老王，问刘先生，他想把他的家装成什么样？刘先生说没概念，钱不是问题，反正是要装出最好的效果。在交谈中，老王了解到这位刘先生是做国际旅游生意的，在上海开了一间公司，生意非常火爆。

老王说：“既然你是做国际旅游生意的，肯定你也去过很多国家，不如这样，你带我去旅游几个国家，旅游完了，我就能做出你满意的家装效果。如果，我做出的效果你不满意，这趟出国的钱我就自己掏了。”

刘先生说：“好啊，你只要能做出我满意的效果，出趟国有啥难的。我来安排。”

过了几天，刘先生就为设计师老王买好了出国的机票。

第一站，老王带刘先生来到了法国，去了凡尔赛宫，驰名世界的凡尔赛宫座落于巴黎西南18里公里的凡尔赛镇，是举世闻名的游览胜地，每年参观人数仅次于巴黎市中心的埃菲尔铁塔。它是人类艺术宝库中一颗灿烂的明珠。老王一路领着刘先生参观，给他讲解什么是古典主义建筑，什么是巴洛克风格，什么是洛可可风格。接着，老王又带刘先生去了法国卢浮宫博物馆，去欣赏了“镇店之宝”，达芬奇的油画《蒙娜丽莎的微笑》。老王出身是学油画的，这点正是老王的强项，他给刘先生详细介绍了为何蒙娜丽莎的微笑如此迷人，色彩如何搭配的，光影如何变化的，细节如何实现的，为何把一个男人的脸化成了一位女人，为何对她的脸后人有无数种的猜测和理解，画家是如何完成的。回到酒店，刘先生就说：“老王啊，今天你给我上了堂美学课啊。”第二站，老王带刘先生去了意大利的佛罗伦萨，世界艺术之都，欧洲文艺复兴的发祥地，专门去了趟米开朗基罗广场，去欣赏雕塑家的雕塑作品，其中最有名的就是“大卫像”了。老王就给刘先生讲解，雕塑家如何用立体的线条、轮廓等来表现人体的血脉、肌肉等。立体的视觉语言比平面的东西让刘先生更加深了对艺术的理解。第三站老王又带刘先生来到了德国，德国是以严谨著称的。老王带刘先生去参观了一套当时价值换算成人民币值300多万元的橱柜，这套橱柜的机械化、智能化、人性化达到了无以复加的程度。刘先生以前到德国也看过，但没有太多的感觉，但经老王娓娓道来，对厨房的理解深刻了许多。第四站老王带刘先生来到了瑞士，瑞士是最环保的国家，还烧着上个世纪的煤油灯，喝水都是当地水井里的水，老王就是要让刘先生明白，什么是真正的环保，自己的家装如何能做到环保。第五站又飞到了日本，主要是到这个家电王国来看家用电器，看日本的电器如何的先进和发达，制造工艺和产品质量是如何达成的。第六站就去了泰国，泰国最多的就是寺庙，老王带刘先生看了很多寺庙，了解东方的建筑风格和佛教渊源。刘先生感觉自己受到了很大的洗礼。最后一站，老王去了新加坡。为何去新加坡？因为以前老王在新加坡做过，按说他也算个“海归”。老王带刘先生参观了很多他自己在新加坡做的成功家装作品。看完后，刘先生非要请老王吃饭，而且这顿饭，花了近两万元，真是一顿大餐了。席间，刘先生就说：“啥也别说了，你就直接给我设计吧。”

回国后，半个月，老王就给刘先生设计出来了。刘先生看了设计效果图，二话没说，就这么装吧。结果这个装修总共花了300多万。

装完后，刘先生对装修效果非常满意，给了老王20万设计费，不过这笔钱没有给到老王所在的家装公司，而是直接给了老王本人。

这个装修设计的最高纪录，至今还没被老王所在的家装公司其他设计师打破。

老王，三年前自己开了设计工作室，成了当地最牛叉的私人家装设计公司，都是中高端的客户，每年的设计收入都高达几千万元之巨。

教给顾客审美的标准，引导顾客成为艺术的鉴赏者，让顾客中了设计的毒，花了顾客的钱还让顾客心甘情愿的买单，挣了顾客的钱还让顾客感激涕零地为你送钱，这也许就是家装设计师顾问式销售的最高境界吧。有时成功不可复制，但成功总会给人启迪

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1、特价促销

定义：是在短期内直接降价促销，以低于正常的零售价来优待顾客，促进销售的促销方法。

作用：特价促销对短期提升销量有特效；

用特价来阻击和攻击竞争对手；

被逼迫跟随竞争对手的特价；

特价促销深受消费者欢迎；

特价促销容易操作和控制。 

副作用：特价促销有损企业利润（如利润率为20%，如果折价95折，至少需增加33%的销量才能

取得利润平衡，如果折价9折，则需增加100%的销量，如果折价85折，销量需增加300%。）

有可能扰乱产品的价格体系；

难以建立顾客的品牌忠诚度；

特价易引起竞争对手的反击。

要点：时机选择要正确（重大节日、好的事由、换季、生命周期衰退、清理库存等）

产品选择要正确（一般每次宜选择一个品种产品）

特价幅度要合适（一般幅度在15%—20%以上，才会产生明显效果）

持续时间要适合（最合适时间为两周）

合适的理由（师出有名）

争取卖场的全方位支持

信息发布要到位

做好过程管理

注意事项：要保证特价商品的品质和服务

特价促销的权限要适当上收

要考虑到竞争对手可能做出的反应

新产品、低知名度的产品慎用特价

特价促销要适度，不可过滥过频

2、赠品促销

定义：是通过附赠额外的有价物品来吸引顾客，目的是通过直接的利益刺激达到短期内销售的增加。

形式：即买即送（包装外赠送，如买门送五金等）

凭证兑换（购物小票兑换赠品）

附加条件赠送（部分付费赠送，如加1元可获取赠品；集点赠送，顾客多次购买集齐相关凭证获取赠品，其他条件赠送，如兑换赠品前需接受相关调研等）

赠品选择：

对赠品的要求（有吸引力、物美价廉、多样化、推陈出新、简单方便、个性化、使用频率高等）

处理好赠品与产品、品牌的关系（赠品要有品牌提示的作用、赠品要突出产品的卖点和定位、赠品与产品要有相关性、赠品不能喧宾夺主）

处理好赠品和促销主题的关系

处理好赠品和目标顾客的关系（迎合目标顾客的需求、吸引顾客持续购买）

降低赠品成本：

“有价无市”的礼品往往成为首选

选择零售利润较高的商品做赠品

改造进价低的赠品

选择厂家自己生产的其他产品

好的赠品不妨要求顾客加钱

要点： 明确赠品促销的目的

设计好赠送方案

核算赠品促销成本

考虑顾客参与和活动执行成本

时间的控制

售点宣传

赠品管理

3、联合促销

定义：又叫捆绑促销，是有关联的企业结成伙伴关系，充分利用对方的资源，开展的促销活动。

优点：有效降低促销费用

互相促进销售

很快速建立分销系统

提高附加价值

有利于提升品牌形象

互相创造需求

难点：突出自己的品牌有一定困难

行动难以统一

联合各方分担的费用难以商定

联合各方不齐心

类型：企业内部的联合促销（不同品牌的联合促销、同一品牌的联合促销）

横向联合促销（不同生产企业之间的联合促销、生产企业和其他类型企业间的联合促销）

商企联合促销

操作要点：

目标市场相同或相近

品牌形象相近

联合各方要互惠互利

产品互相匹配、优势互补

4、抽奖促销

定义：是通过设定一个参加者资格，预先说明抽奖方式和有吸引力的奖品，再在公正条件下抽出中奖名单，达到刺激顾客产生购买行为的目的！

不足：参与者不等于目标顾客

www.yctpl.com难以事前进行完善的效益评估

抽奖促销时间跨度较长

未中奖者会有挫折感，甚至引起不信任！

常见形式：回寄式抽奖（将票券邮寄回厂商等）

即开即中抽奖

多重连环抽奖

定期兑奖抽奖

不以购物为必要条件的抽奖

与折价券合二为一的抽奖

要点：制定抽奖促销的活动细则

（如中奖者税收、活动解释权所有权、奖方法、遇到不可抗力因素解决办法等）

奖品的设置与组合技巧（送奖品比送现金划算、针对促销对象来设置奖品、奖品科学组合等）

奖券的发放形式

要及时公布中奖者的名单

抽奖趣味化

5、现场演示促销

定义：指厂家或商家派促销人员在销售现场对商品的功效、性能作示范表演，让顾客亲眼看到促销商品的主要优点，并向他们提供咨询服务，从而打动顾客购买的促销行为。

优势：有效与顾客沟通

有效推广新产品

不足：影响面积小

促销效果受演示者水平影响大

示范表演有一定的适用范围

适合的产品：演示效果非常明显的产品

有独特卖点的产品

要点：突出产品重点（突出演示的重点、把握演示的要点、从特点到优点到利益点、通过比较突出重点、享用产品感觉犹为重要等）

演示生动化（演示要有创意、演示效果要明显直观、演示要有趣味性和戏剧性等）

演示互动性

演示规范化

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所谓钢木室内门，就是以钢木为结构，门扇四周由钢板扣合而成(有的是使用焊接的)，门框正常是使用木头的，表面做免漆处理而成的门。

钢木室内门是由优质钢材与天然木材的完美结合的产物。它有效的互补了钢材与木材的缺陷,提升了门扇的整体品质,其天然木纹与家有一种特别的接触,使家更安全,更温馨。钢木，是金属与木制品的简称。

其具有以下优点：

☆ 不用刷漆，节约成本，而且油工也省不少，关键是没有油漆的污染，不易变形；

www.yctpl.com☆ 门面花样多、线条流畅、色泽鲜明、自然纹理清晰、质地坚固、具有优美视觉立体感；

☆ 款式新颖，色泽丰满。美观大方、富艺术感、立体感强。表面采用套色工艺，适用于各类型居室风格，高贵典雅，个性化设计，力臻品质生活的完美演绎；

☆ 采用优质的钢板压花及木质内筋复合而成，款式新颖，颜色丰润；

☆ 引进先进的技术设备，独特的热转印技术，工艺考究。钢板通过化学物品除油、除锈、磷化，再进行静电喷涂、高温烘烤，转印后呈天然木纹状；

☆ 硬度高、光泽好、不变形、抗老化，属高档豪华产品；

☆ 防蛀、防潮、防污、耐热、抗裂，坚固不变形；

☆ 无毒、无味、不含甲醛、甲苯、无辐射污染，环保健康，属优秀绿色环保产品；

☆ 门框与门扇完美结合，安装简便、省时省工、省料、省钱，属经济实惠产品；

☆ 防潮、防虫蛀、不变形、不开裂、坚固耐用、隔音隔热效果好，属经久耐用产品；

☆ 配以各种型号的门框，适合不同厚度的墙体，且安装便捷，其颜色多样，个性化设计可满足不同客户的要求。